Продолжение. Начало здесь
Он помогает топ-менеджерам и их подчиненным развивать личные качества и профессиональные навыки, мотивирует сотрудников компаний на достижение поставленных бизнес-целей. Одни называют его бизнес-тренером, другие — коучем. А по сути, это просто умный человек со стратегическим мышлением, готовый делиться своими знаниями. Правда, при этом он еще и умеет делать людей счастливыми. Но вот как это удается? Об этом мы беседуем с директором центра дополнительного образования «Школа бизнеса» Южно-Уральского государственного университета Александром Короленко.
Справка «АН»
Александр Николаевич Короленко, директор центра дополнительного образования «Школа бизнеса», старший преподаватель кафедры экономики промышленности и управления проектами ЮУрГУ. В 2000 году с отличием окончил обучение на факультете экономики и управления ЮУрГУ (специализация «производственный менеджмент»). С 2003 года ведет преподавательскую и консультационную деятельность. Член экспертной комиссии по вопросам региональной программы «Адресная поддержка повышения производительности труда» Фонда развития промышленности Челябинской области. Автор нескольких курсов в рамках программ дополнительного образования и ряда коммерциализированных ноу-хау.
Когда встречают по одежке
— Александр Николаевич, интересно, у вас есть авторские приемчики? Как первой фразой захватить аудиторию?
— На самом деле, ни первая, ни вторая фраза не имеют никакого значения. Первые 10–15 минут на тебя просто смотрят и оценивают. Не даром же говорят, что встречают по одежке. Вот и мы с вами, когда заходим в магазин, первым делом продавца оглядываем и, если он что-то в этот момент говорит, не воспринимаем. Поэтому главное в начале выступления — не перегружать людей информацией. Обычно я пытаюсь выяснить, чего, собственно говоря, от меня ждут. То есть это стандартный прием, потому что кого-то, как они говорят, «послали…». Я, правда, всегда поправляю — «отправили» (смеется).
С моей точки зрения, не надо много говорить о регалиях. Мы готовим презентационный слайд. Кому надо — на экран посмотрят. Но самое, наверное, главное — воспринимать слушателей как равных. Они ведь досконально знают производственный процесс, это их поле. Да, их видение происходящего не всегда способствует эффективности производства, но мы ведь и приходим на предприятие, чтобы с этим разбираться.
Порой начинается поиск крайних… Бизнес, он ведь иногда не хочет признавать свои ошибки, кто-то должен за них отвечать. Но чтобы определить причины, для начала нужно признать факт проблемы. А потом уже решать, что с этим делать.
У всех разная культура. В одних компаниях надо мягко готовить сотрудников к получению важной информации, в других — можно сразу приступать к изменениям. Но подчеркиваю — не диктовать жестко правила, не разобравшись. Если человек возмутился, если что-то не соответствует его картине мира, он уже тебя не слушает... Другое дело — начало проектов. Здесь мы сразу оговариваем условия, на которых будем работать. Директивное управление.
— Были курьезы в вашей работе?
— Случалось и такое. Однажды понял, что надо быть готовым ко всему… Сотрудники крупной строительной компании проходили краткосрочное обучение в университете. Я рассказывал о том, как правильно организовать рабочее место. И вдруг мне говорят: «А пойдемте посмотрим ваше». Если честно, даже запереживал: готов ли я к этому? Все ли у меня соответствует принципам, которые мы транслируем? Иначе дальше контакта не будет. Если ты что-то говоришь, должен не только в это верить, но и исполнять. Когда речь идет об обучении взрослых, цена слова чуть дороже. Студенты более восприимчивы, у них нет зашоренности. Мышление проще формировать, чем менять.
И, конечно, нельзя взрослому человеку говорить в лоб о том, что он неправ. Это все равно, что нервному человеку сказать «успокойся». Надо дать возможность самому осознать свою ошибку — это базовый принцип. Предлагаем имитационную игру, ставим задачу, просим принять самостоятельное решение. Когда группа понимает, что не справляется с задачей, просматриваем инструментарий, теорию и тут же пытаемся все это применить. В этой ситуации очень хорошо мышление меняется.
Еще был курьез… такой неприятный. Приехал я на одно предприятие, осматриваю производство, а мастер цеха меня спрашивает: «Вы кто? Консультант? Вы седьмой… Работать не даете. Шесть уже было консультантов, и они «вылетели» отсюда. Вот и ты вылетишь». Ты, говорит, меня не трогай — и все будет хорошо...
Стаж работы на предприятии у мастера порядка 20 лет. Я ей ничего плохого не сделал. Но само мое присутствие многие воспринимают как вмешательство в свои системы — это нормально. Нельзя грубо лезть со своими правилами. Есть разные подходы к управлению изменениями. Важно понимать, с кем мы имеем дело. У кого-то гибкая культура, а кто-то придерживается традиций советских времен. Это не хорошо и не плохо. Просто надо применять соответствующие инструменты, потому что если ты будешь не попадать в систему, то, скорее всего, система тебя «выкинет».
Продукты своей интеллектуальной деятельности мы развиваем и масштабируем. Сейчас, к примеру, разрабатываем виртуальный тренажер по биржевому производству, то есть применяем IT-технологии. Это новый опыт. Сложно формулировать техническое задание, потому что я мыслю категориями, которые необходимы для обучения, а IT-специалистам нужны технические аспекты. Приходится искать компромиссы. В конце обучения многие говорят: «Спасибо за то, что поменяли наш взгляд на происходящие процессы». Впрочем… доводится слышать и другое: «Да это же мы все сами сделали». Но главное-то — задача решена.
Коммерческая жилка
— Давайте про бизнес поговорим. Ему можно научиться или надо родиться с коммерческой жилкой?
— Научиться бизнесу, наверное, можно. Есть примеры, когда люди в 40, в 60 лет бизнес открывают и «взлетают». Но управлять системой и быть предпринимателем — это разные вещи. В любом случае, если есть талант, но вы не будете учиться и его развивать, у вас ничего не получится.
Один бизнесмен научил меня хорошему правилу. Если тебе кажется, что начальник — дурак, значит ты владеешь не всей информацией. Я в этом много раз убеждался, работая с компаниями. Руководители обладают большим объемом информации, рынок постоянно меняется. Через год становится очевидным, что если бы шли прежним путем, то потеряли бы много денег.
Учиться надо постоянно. Одна из моих выпускниц, открывая свою школу скорочтения, обратилась ко мне с просьбой: «Помоги написать бизнес-план. Но денег у меня нет». Я согласился с условием, что возьмет меня на обучение. Мне всегда казалось, что память плохая. Но после двух месяцев ее развития и тренировок я уже мог запоминать цепочку из двухсот чисел, картинки с пятьюдесятью предметами. Все возможно. Правда, навыки нужно поддерживать. Нужно ставить цели. Но не просто желать их достижения и сидеть в ожидании чуда, а трудиться не покладая рук.
А к бизнесу нужно быть еще и психологически готовым. Это ведь риск. Знаю предпринимателей, которые ушли в наем. Честно сказали, что у них другие ценности в жизни. «Мы хотим спать спокойно. Мы устали переживать».
— А что значит быть эффективным лидером? Это вообще главное качество руководителя?
— Есть разные подходы. Лет десять назад тема «Лидерство» стала особенно популярной. Потом появился тренд «вдохновляющий менеджмент», и это очень важный момент. Технологии и методики можно купить либо скопировать. Но вот чего нельзя купить и скопировать, так это людей. Даже если вы человека «перекупите», это уже будет другой синтез с вашей системой. Преимущество, основанное на людях, на команде, сложно масштабировать. Но конкуренты будут вынуждены признать: «Мы вроде бы делаем все то же самое, но у нас не получается». В стратегическом менеджменте есть понятие «причины неопределенности», это когда не ясно, что копировать…
Лидерство в разных аспектах проявляется. Но главный, на мой взгляд, — это умение вести за собой команду и вдохновлять. Люди хорошо работают, когда проникаются идеей, когда есть интерес. И речь в данном случае не о зарплате, хотя это тоже важный фактор.
Окончание следует.
Свежие комментарии